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第15部分（第1页）

演讲内容的一部分。我会不厌其烦一再重复强调，是因为人们于第一次所看到或听到的事情，往往没有办法一次就完全融会贯通；同时根据许多不同的沟通理论显示，人们对所听所看事情的记忆保存率，可能只有20％。这就是说，重复同样的讯息五次，你才能将它百分之百传播给听众。

一份守则公约应是一份随手可得的指南，是一份指引部门达成未来目标的摘要。我将守则发给每位员工，要求他们将它张贴在明显的地方，而且我也定期在开会时，利用投影机或幻灯机，在银幕上放映守则公约，以便经常提醒大家。你的业务代表或经理，应该会自动在柜子或办公室墙上找到地方摆设或张贴本守则，假如这种自动自发的情况没有发生在你的办公室，我想，你就必须重新制作工作守则，因为一定是原来的那份没有吸引力。现在我们来看看守则内容。

全区共守公约我们将达成营运计划。

我们将会满足顾客的各项需求。

我们将秉持诚实、平等、尊敬和互重的态度来对待每一位顾客。

我们将会剑及履及地管制品质。

我们将会建立、保持高度的期待标准，并赞扬绩优者。

我们将会以身作则地领导。

我们会团队合作。

我们会努力保持公开沟通。

我们将会固守施乐的营运政策和伦理。

我们将会鼓励个人职涯发展。

我们将会努力促使公司各层面都有少数民族代表。

我们都将努力保持专业性的工作环境，并尊重公司财产。

稳固的模式我还有一样东西要与你分享。那是一份经理人开始写年度营运计划前，我传给他们的备忘录；再一次提醒各位，这种动作应该发生在与员工进行“主管面谈”之前。或许你会疑惑：“你刚刚提到的个人评估到哪里去了？”不要急，我很快会再提到，因为在个人评估之前，如果没有客观的评估标准，你就不该贸然评核员工的表现。一份有效的营运计划评估绩效标准，就是一份客观的标准，它会让经理人及业务代表们没有“被人骤下判断”的感觉。

千万不要急就章地开始个人评估及主管面谈，除非你已经有一个“面谈”及“　评估”　的客观标准。不过也不要因噎废食地等待过久。

致：全体管理幕僚发文者：　销售部地区经理法兰克·派斯特主旨：　一九九×年营运计划准备、筹划，并确实执行一个明确营运计划是最基本的要求。身为一名领导者，拥有一份紧凑、可重复使用，而且人人都赞同的流程更是重要。

我希望你们能用以下的模式来准备你们一九九×年的营运计划：

·使命陈述：

·顾客满意度：　你的小组如何让顾客满意？

流程：　你将如何经营事业计划？

——每天——每月——每季——活动——　306090　天预测·人力资源管理：　员工满意度——行动计划——职涯顾问——回馈——晋升·营运成果的关键策略：

——前五十名客户——新产品上市——训练——非使用者之开发、渗透·团队及个人成绩认同：

·工作品质：

小组中的每位成员都应该参与此营运计划之发展与完成。

敬谢法兰克·派斯特上面这份备忘录是我在圣诞节之前传出去的，目的是让我的经理能在新的一年刚开始就完成他们的计划。有些经理人会在读完这份备忘录之后，马上着手撰写一份计划，接着就举行小组会议，将任务分配完成，各自去执行分内的工作。这样做固然可以，但是最杰出的经理人会问他所有的业务人员：

“好了，现在我们要如何向克利夫兰交代呢？”他们会共同去拟定这份计划，而在共同拟定的过程中，他们也发展出“个人评估”的各项标准（最后会被用来评估他们自己），就像一份个人合约一样。不要把“营运计划”的观念想得太复杂，只要把它想成“缝棉被”一样，组成棉被的每块布，就是每名业务人员该负责的计划目标。我与业务代表在主管会谈中所做的，就是将这一床由经理人及业务代表共同缝好的棉被再度分解。我会评估这名业务代表的个人合约，根据之前的工作守则及该业务小组的营运计划，去评估该名业务在整体计划中所扮演的功能。有了如此客观的评断标准后，在“个人评估”

中，“沟通”才是件可行、可能的事。

一条不太难缝的棉被合约是一份单页或两页的简单文件，其中将达成团队计划个人必须做的事项，依重要性顺序列出。不过我所关切的不光只是写出要求，还要在“个人合约”中再进一步点明，要真正达成卓越的成就，他们必须付出哪些额外的努力。

了解我在做什么吗？

所有的权力和责任，都将从我身上转移到经理人身上，然后再到业务代表身上。业务代表是整个营运计划真正的撰写人，经理人则是负责协调、指导和调整方向，也是将整条棉被组合在一起的裁缝师。

实现这个流程的最好方式，就是让每一位经理和业务代表在拟定营运计划前，先了解成功真正的要求是什么，并且赞同它，这就是为什么我要深刻思考克利夫兰所有人必须共守的法则，并由每个小组各自发展其营运计划的原因。让每个人都认同你的作法是最重要的；假如你独断地由上而下强制订规定（尤其是当规定出乎他人意料之外时），就很难让别人心甘情愿地服从或热心地协助你；在另一方面，合约也将会鼓励认同感，因为每一个人都参与了它的制订过程。

为奖励团队合作，合约的标准内容必须由每个小组各自合作发展出来。

首先，经理人会说：“就整体销售而言，我们必须达成这项目标。但是，我们要如何去达到呢？接着我们又该如何做，才能将业绩再提高呢？你们都看过法兰克的备忘录了，我希望我们能打败其他各组，成为第一名。”

假如每份合约都是由小组成员自己订定，那么每个人就都必须将自己的能力考虑进去；假如一个小组定下全员都进入总裁俱乐部接受表扬的目标，那就表示每一个人都必须提升自己的贡献度，以超过基本计划额的20％～50％。我要每位小组成员做的就是先自问以下的问题：我们如何做？我自己如何做？假如每年小组有3　个人要每星期都打10　通电话，才刚好达成去年的业绩目标，那我们需不需要规定今年每一个人、每个星期都要打30　通电话，使工作量增加50％？还有，去年每个星期我们都做一次产品示范，今年我们是不是要增加为每星期两次？每个人都可以接受吗？同意或不同意？

前面所陈述的流程，不仅让每名成员协力发展他们的营运计划，更从此产生个人的评分卡。这种作法不是个一刀两断的切饼干机，它会使每项计划都反应出每一位成员的想法及看法；而借由自己拟订的过程，业务代表就不会老是回头后悔，然后抱怨这些目标根本就不真实。

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